Семья и отношения
Как работают сотрудники прямых продаж телесетей. Попасть на полки магазинов: советы по работе с торговыми сетями от производителя сыров

Как работают сотрудники прямых продаж телесетей. Попасть на полки магазинов: советы по работе с торговыми сетями от производителя сыров

Особенности работы с розничными сетями. Типы и форматы сетевых магазинов

Феномен розничных сетей часто объясняют сложной спецификой их работы, особенностями, которыми насыщено ежедневное общение с ними. Об этом сегодня в российских компаниях очень много говорят. Мол, сетевые магазины – очень трудные клиенты, жутко специфичные, и именно из-за этих сложностей приходится выстраивать совершенно иную систему взаимодействия с торговыми точками, тратить дополнительные средства на то, чтобы «умасливать» тех или иных сотрудников.

Давайте попробуем разобраться, в чем же проявляется нетривиальность работы с такими клиентами, как розничные сети.

Специфика работы с розничными сетями

На своих семинарах я часто задаю вопрос о конкретных проявлениях специфики в работе с этими клиентами. Ответы почти всегда туманны, вроде бы все об этом знают, но четко сформулировать не могут. Ситуация ровно та же, чтоисот-личиями компании от конкурентов, вроде все понимают, в чем различия, а обобщить и выразить на словах порой не выходит.

А ведь именно из-за незнания или, вернее, нечеткого понимания особенностей работы с сетевыми магазинами многие поставщики несут большие убытки.

Наша компания «Реал Ворк Менеджмент» провела исследование, посвященное особенностям работы с розничными сетями в секторе FMCG. В нем принимали участие сотни организаций из разных отраслей потребительского рынка. Среди них были компании, поставляющие и детские товары, и товары для дома, и различные продукты. Данный анализ привел к многим интересным выводам и дал пищу для размышлений. Подробно с ним можно ознакомиться на нашем сайте www.real-management.ru , в разделе «Исследования».

Учитывая результаты наших изысканий и свой практический опыт, мы сделали следующий вывод: сложность работы с сетями проявляется в основном в четырех пунктах, которые лежат на поверхности, частично даже пересекаясь друг с другом.

Особенность первая – сложные договоры.

Когда компания-поставщик, особенно крупная компания федерального уровня, работает с маленькими магазинами или мелкими оптовиками, договоры всегда разрабатываются юристами самого продавца. Крайне редко заключаются договоры, составленные покупателем. Когда же мы работаем с сетью, то, безусловно, должны подписать документы, составленные специалистами той сети, с которой мы вступаем в сотрудничество. Сложность состоит в том, что мы вынуждены идти на соглашение, которое разрабатывалось не под нашу компанию, а под компанию нашего партнера, и в договоре учитывались его интересы зачастую за счет ущемления интересов поставщика, то есть наших. Но с этим приходится мириться, потому что сеть отказывается подписывать договоры поставщика. Единственное, что в этом случае можно сделать, это составить протокол разногласий. И это поле для работы не только юристов, но и продавцов.

Приступая к сотрудничеству с сетями, нужно тщательно прорабатывать предлагаемые документы, изучать все положения, статьи и подпункты. К сожалению, не все менеджеры по продажам умеют это делать. Для большинства из них договор – это темный юридический документ, в котором переставленная запятая или точка меняет весь смысл предложения. Это впечатление усиливает множество различных профессиональных юридических терминов, которые имеют мало общего с обычной жизнью. Именно поэтому договор зачастую сразу сбрасывается юристам, и затем между сторонами идет спор по формулировкам и совершенно упускается из виду главное: суть и смысл всего соглашения.

Работать с договорами нужно внимательно еще на стадии их предварительной проработки. В них прописывается большое количество пунктов, которые существенно влияют на взаимоотношения этих двух контрагентов:

¦ сроки поставки;

¦ сроки оплаты;

¦ выстраивание ценовой политики в отношении к сети;

¦ взаимоотношение поставщика и сотрудников, так называемые антикоррупционные меры.

И многие другие моменты, которые в стандартных договорах поставщика никогда не упоминались.

Важным компонентом является пункт договора об условиях, по которым сеть работает, а также карательные меры по отношению к поставщику при невыполнении им своих обязательств. Необходимо обращать внимание на этот маленький пункт договора, который сильно усложняет работу поставщика уже на этапе подготовки переговоров.

Но работа с договором – это не просто работа с юридическим документом, это еще и фронт действий для бизнес-технологов, которые будут оценивать возможности компании по соответствию взятым на себя обязательствам. Подготовка к подписанию документа должна проходить по разным направлениям, в которых будут рассматриваться как возможности исполнения обязательств, так и способы уклонения от них на законных основаниях. Это сложная интересная работа по анализу возможных вариантов.

Главное помнить: прежде чем подписывать тот или иной договор, нужно понимать, какую ответственность берет на себя компания, его подписывающая.

Особенность вторая – вытекающая из предыдущей – высокий уровень ответственности поставщика за взятые обязательства.

Тут хочется процитировать слова о требованиях Wal-Mart одного из ее бывших поставщиков Джона Марриотти, члена правления компании, продающей товары для кухни: «Они требуют, чтобы вы сделали то, что вы, по вашим словам, собираетесь сделать».

Не секрет, что, работая с несетевыми магазинами или мелкими оптовиками, при отсутствии какого-то товара или невыполнении своих обязательств по поставкам, качеству или уровню обслуживания компания-поставщик, как правило, не несет никакой ответственности перед своими партнерами, как говорится, «проблемы индейцев шерифа не волнуют».

Когда же мы заключаем договор с сетью, в нем прописывается пункт о недопоставке товара, так называемый коэффициент поставки, который продавец должен выполнять под угрозой штрафных санкций, а иногда и разрыва договора. И подобных пунктов в каждом соглашении предостаточно. Таким образом, работая с сетью, поставщик должен обеспечить бесперебойное наличие товара у него и в сети.

Цены – еще один аспект обязательств. Что происходит с ними, когда поставщик работает с небольшими магазинами или мелким оптом? При желании компании-поставщика поднять цены она их просто поднимает, не утруждая себя заблаговременным предупреждением партнеров о грядущем изменении ценовой политики. При работе же с розничными сетями в большинстве секторов рынка таким образом поменять условия поставки просто невозможно.

Например, в алкогольной отрасли цены, согласно договорам, можно поменять раз в квартал, а то и реже. Единственным исключением из этого правила являются компании, работающие в секторе быстро оборачиваемых товаров с высокой изменчивостью цены. Например, так называемые биржевые товары. На рынке товаров для дома это вагонка, фанера и многие другие, которые продаются прямо «с колес».

В продовольственной области – фрукты и овощи, на которые также имеются биржевые цены, так как эти товары закупаются ежедневно.

Так вот, эти и другие условия прописаны в договоре, и поставщик не может их нарушить. Он несет ответственность за каждое из принятых на себя обязательств. В любом случае его вынуждают к выполнению обещаний указанные в договоре с сетями штрафные санкции, строго регалменти-рующие меры воздействия на поставщика за каждое его неверное действие. Это, конечно, усугубляет работу компании, сильно снижает ее рентабельность, потому что на сегодняшний день, к сожалению, большая часть компаний-поставщиков работать хорошо, технологично, без серьезных сбоев не может. Очень небольшое количество российских организаций подобного рода деятельности имеют хорошо отлаженные бизнес-процессы, в том числе и процессы обслуживания клиентов. Невыполнение обязательств из-за внутренних сбоев: нехватка товаров, неправильная документация, слабая доставка и т. д. – все это приводит к штрафам.

Это «дрессирует» компании, но это и развивает их. Как говорится, «…то, что нас не убивает, делает нас сильнее». Розничные сети заставляют поставщиков выполнять обещания и взятые обязательства, и это, несомненно, их особенность.

Особенность третья – органичное продолжение второй: медленное изменение условий сотрудничества.

Работая с мелкими клиентами, поставщик может менять условия сотрудничества с удобной для себя скоростью и в нужном ему ракурсе, но в случае с крупным клиентом, каким является сеть, этого сделать почти невозможно. Компания-поставщик должна уведомлять сеть за 2–3 месяца в случае повышения цены, а потом еще долго-долго вести переговоры по размеру этого самого повышения, потому что, как правило, на заявленный изначально размер редко кто соглашается сразу. То же самое происходит при изменении условий доставки или выкладки товаров, да при трансформации практически любого пункта договора.

Компания не может легко и быстро поменять неудачный ассортимент, если она его уже завела в сеть. В начале переговоров об этом поставщик с большей вероятностью получит встречное предложение о выводе его из ассортимента сетевых магазинов.

Смена ассортимента продукции в сети – это отдельная строка переговоров, я бы даже сказал, целая эпопея. В обычных магазинах сделать это гораздо проще, поставщик просто завозит другой ассортимент, уговаривая в течение максимум часа товароведа магазина. А при общении с сетью ему приходится планировать свой ассортимент и свою дальнейшую работу на длительный период, потому что сами розничные сети не очень любят, когда из них устраивают сливной канал для разного рода неликвидов.

Особенность четвертая – очень важная: иная ролевая структура.

Что такое ролевая структура?

Представьте себе, как ведет себя крупный производитель федерального масштаба по отношению к мелким или даже крупным оптовикам, не говоря уже об обычных магазинах. Он почти всегда диктует условия. В этот момент он находится в ролевой позиции «сильный – слабый», занимая место «сильного» участника переговоров, потому что любой оптовик, любой магазин нуждается в продукции таких мощных компаний, как «Вимм Билль Дан», «Микоян», «Черкизовский мясокомбинат», «Кристалл» и др. Именно поэтому крупные компании по отношению к оптовикам и розничным магазинам проводят достаточно жесткую политику. Они могут себе это позволить, так как их мелким партнерам трудно обойтись без продукции компаний-гигантов, им нужен в ассортименте раскрученный товар. И, конечно, это не может не влиять на взаимоотношения между данными клиентами. Крупный производитель национальных марок просто диктует условия своим мелким партнерам.

Но что происходит, когда этот крупный производитель предлагает свой товар сетевым магазинам, которые не меньше, а порой и крупнее, влиятельнее него?

Если он пытается выступать в той же роли, в роли доминирующего поставщика, как это было с мелкими клиентами, то он сразу же и проигрывает. Потому что нет лучшего способа «обломать» поставщика, чем дать ему увязнуть в его главенствующем статусе. При работе с розничными сетями меняется ролевая позиция поставщика, здесь он уже не занимает позицию «сильного».

Находясь в качестве исследователя в одной из сетей, которая вела переговоры с крупным производителем в Центральном федеральном округе, я стал свидетелем интересного случая. В качестве компании-поставщика выступал крупный алкогольный завод – лидер регионального рынка, определяющий алкогольную политику в своем и даже соседних регионах, завод с сорокалетней историей, формирующий существенную часть бюджета города и области.
Глава этого учреждения, не дождавшись от своих менеджеров заключенного договора на условиях завода, решил поехать туда сам и показать, каким образом нужно вести переговоры.
Представьте себе ситуацию: директор, являющийся одним из важнейших людей в городе и области, определяющий значительную часть торговой политики в своем регионе, уже состоявшийся человек старше 45 лет, он не может занимать никакую другую позицию, кроме доминирующей. И вот на переговорах перед ним сидит молодой человек лет 30, субтильной внешности, который является простым менеджером и по определению не должен спорить с таким «большим человеком». На практике все выходит совершенно по-другому.
Этот молодой менеджер, напротив, ведет себя достаточно агрессивно для того, чтобы дать понять, кто здесь решает судьбу товара. Устраивает настоящий пресс для своего оппонента, и в результате директор уезжает ни с чем. Все переговоры длились не более 20 минут. Что же произошло?
Закупщик, дав директору увязнуть в его доминирующей роли, начал менять позицию своего оппонента, с требующей на просящую, демонстрируя полную незаинтересованость в товаре этого поставщика и выставляя условия, изначально неприемлемые и убыточные для директора, и закончил разговор именно на том месте и именно так, как ему это было нужно.
Уходя с переговоров, директор уже не учил своих менеджеров, как нужно вести переговоры, во всяком случае своим примером.

Думаю, многие руководители крупных компаний побывали в ситуации, описанной во врезке, это и есть ловушка ролевой позиции. Именно здесь пролегает грань проблемных переговоров сети со своими поставщиками. И осложнения заключаются не столько в сетях и их представителях, сколько в самих продавцах. Ролевые позиции нужно соотносить, даже крупнейший региональный завод зачастую намного меньше по размерам, чем сеть, и поэтому силовые методы в этом случае будут малоэффективны. Как говорится, «против лома нет приема», поставив от него блок рукой, можно просто ее лишиться. Однако есть масса способов выиграть и без такого же лома. Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах книги, которые будут полностью посвящены ведению переговоров с сетевыми магазинами.

Итак, мы рассмотрели несколько пунктов, в которых проявляются «специфические особенности» работы с розничными сетями.

ПЕРВАЯ особенность – сложные договоры, которые требуют глубокой, серьезной подготовки и хорошего уровня технологических процессов.

Вторая особенность – высокий уровень ответственности за взятые обязательства, по которым придется отвечать, что также требует уверенности в собственных бизнес-процессах.

Третья особенность – медленное изменение условий взаимодействия и договоров. Это требует от поставщика глубокой обдуманности каждого хода, требует того, чтобы поставщик всегда выводил свои предложения на идеальный уровень.

Четвертая особенность – иная ролевая структура, в результате которой поставщику занимать доминирующую позицию по отношению к сети крайне сложно, потому что сеть сама пытается занять такую же позицию.

Как вы думаете, где пролегают корни этих особенностей? В чем они больше всего проявляются: в отношении сети к поставщику или в действиях самого поставщика?

На мой взгляд, причины специфики заложены именно в действиях самого поставщика, в его внутренней эффективности, в том, как хорошо он может работать со своими клиентами. И здесь не имеет значения, сеть это или маленький магазин. Здесь важен только уровень технологий, степень ответственности поставщика, направленность его ориентации на рынок и на клиента. Если мы возьмем самые известные в мире компании, которые смогли продвинуться и развиться, получая максимальные доходы или невиданные до сего времени результаты в экономике, мы увидим, что их успех связан отнюдь не с доминирующей позицией, не с силой их всем известных брендов. Он лежит в другой плоскости, основывается на эффективных технологиях, на их качестве работы и использовании инноваций.

Такие подходы к работе, путь вверх через постоянное совершенствование технологий можно увидеть не только на примерах Wal-Mart или «Тойоты», они также ярко выражены в любой из компаний-лидеров. И настолько же они важны для любой компании, желающей занять крепкие позиции на рынке.

Как только вы начинаете выстраивать технологии, ориентируясь на максимальную их эффективность, на то, чтобы их результат больше всего удовлетворял вашего клиента, так постепенно «специфические особенности» работы с розничными сетями начинают стираться, исчезать. Если ваш продукт хотят купить конечные покупатели, если каждый магазин в регионе знает, что вы надежный поставщик, то проблем у вас просто не возникнет.

Ошибки при работе с розничными сетями

Когда мы проводили исследование особенностей работы с розничными сетями в секторе FMCG, о котором я говорил выше, мы опрашивали многие компании самых разных размеров из различных секторов, пытаясь выяснить, какие ошибки совершают поставщики, выявить типологию этих недочетов, сформировать их в своего рода группы. В результате нашей работы мы выявили несколько основных блоков просчетов.

Самый первый и крупный из блоков – ошибки ценообразования. Цены, цены и еще раз цены! Продавцы всегда помнят, что нужно устанавливать низкие цены, но почему-то забывают о том, что заниженные ценовые требования не должны приносить убытки. Во многих компаниях об этом забывают и, как результат, поставщики несут миллионные потери.

Второй блок ошибок – это ошибки маркетинга. Просчеты, при которых компания неправильно позиционирует себя на рынке, вкладывая деньги в звук, в цвет, но только не в развитие своей марки. Итог получается плачевный – компания тратит свои деньги на обогрев Вселенной и никаким образом не способствует собственному развитию.

Третий блок ошибок состоит из недочетов в постпродажном обслуживании. Это мерчандайзинг, информационная и иная поддержка клиентов и многие другие формы обслуживания своего товара и своих потребителей после продажи. Для многих компаний это является одним из ключевых факторов, просто обрушивающим уровень продаж и рентабельность.

И самой основной ошибкой, которая чаще других встречается при работе с розничными сетями, является то, что у компаний отсутствует стратегия развития данного канала сбыта. Поставщики не понимают, каким образом они будут работать с сетями. Чаще всего основной целью и движущим мотивом является стремление войти во все сети сразу, и уже только потом компании пытаются вывести доходности по этой группе клиентов хотя бы в «ноль». Такая стратегия внешне разумна и местами целесообразна, однако крайне примитивна и зачастую не ведет к успеху. Если вы не понимаете, как развить какой-то канал сбыта, то лучше не тратить свои усилия на то, чтобы в него войти.

Мифы о сетях

Что представляют собой эти гиганты, сети, о которых ходит так много легенд, информацию о которых собирают по крупицам, как золото?

Многие поставщики готовы платить огромные деньги за то, чтобы получить хоть какие-то сведения о сетях, об их внутренних делах, при этом редко озадачиваясь вопросом, что именно это знание им даст. Это проявление феномена розничных сетей, результат их постоянной работы над «мозгом» своих поставщиков. Они занимают в их умах все большую и большую нишу, старательно «утаптывая» площадку и расширяя свой плацдарм, оставаясь при этом все тем же черным ящиком для большинства менеджеров.

Так какие же они, сети, внутри, что они собой представляют?

Открою большую тайну: розничные сети – это, прежде всего, обычные организации, построенные по филиальному типу, имеющие множество отделений и вследствие этого постоянно справляющиеся ровно с такой же лавиной проблем в управлении, как и многие другие организации в нашей стране. Часть этих трудностей является следствием общероссийских проблем, другая – результатом внутренних ситуаций.

Следует отметить, что розничные сети – это не единый конгломерат, в который поставщики могут отгружать товар единожды и покрывать сразу 50 % того или иного рынка. Например, в Москве сети на сегодняшний день занимают около 50 % рынка продовольствия, однако это покрытие дает не одна компания, а более сотни организаций, каждая из которых работает в лучшем случае через свой РЦ, а по большей части придерживается принципа «отдельный магазин – отдельная поставка». Таким образом, поставщик имеет около сотни договоров, тысячи магазинов и, как следствие, тысячи поставок.

Сетям присущи те же проблемы, что и любой другой организации. Если вы работаете в компании, штат которой составляет чуть более сотни человек, то в ней наверняка есть такие подразделения, как отдел маркетинга, бухгалтерия, кадровая и складские службы, производственный и транспортный отделы и т. д. И скорее всего, между этими элементами производственной системы существуют некоторые противоречия, которые затрудняют общую работу. В розничных сетях существуют те же проблемы, только из-за размеров, из-за филиального типа и других структурных особенностей в несколько ином масштабе. Следствием этого являются их сложные взаимодействия с поставщиками:

¦ задержка ответов;

¦ непонимание интересов своих клиентов;

¦ порой игнорирование требований рынка и др.

Все эти факторы вытекают из банальных организационных проблем, присущих любой компании.

Главное – это понимание принципов работы! Поймите, как функционирует ваша организация, сделайте поправку на особенности строения вашего клиента и его процессов, и вы сможете прогнозировать многие его действия.

Работая с торговыми сетями, важно помнить, что они в первую очередь обычные компании с такими же организационными проблемами, как и у вас, с очень похожими на ваши целями, а не некий непонятный монстр, каждое действие которого непредсказуемо и опасно.

Типы сетей

Для того чтобы работать с клиентом, его нужно изучить, понять, что он собой представляет и к какой группе относится. Для этого его нужно классифицировать, как это делают в любой науке, например ботанике или зоологии.

Сегодня в России существует несколько видов сетей, без учета их формата. Здесь я привожу свою классификацию, хотя и не претендую на какую-либо оригинальность. Однако мое мнение заключается в том, что учитывать нужно вовсе не размер или тип организации, а ту прибыль, которую каждый конкретный представитель «вида» приносит вашей компании.

Таким образом, выделяются три типа розничных сетей, присутствующих сегодня на российском рынке.

Первый тип – это сети международные. Крупные западные сети, которые пришли в Россию и успешно в ней развиваются. В числе представителей можно назвать «Ашан», «МЕТРО», «Икею», OBI и многие другие.

Второй тип – это национальные розничные сети. Это компании, которые присутствуют более чем в десяти регионах Российской Федерации, имеют большое количество торговых точек и большой объем продаж. Представителями этой группы являются такие сети, как «Перекресток», «Магнит», «Пятерочка», «Седьмой континент» и др.

Не все международные сети успели стать национальными.
На мой взгляд, к таковым можно пока причислить только розничную сеть «МЕТРО», которая имеет развитую структуру магазинов в большинстве регионов нашей страны. Приближается к этому «Ашан», данная сеть дает объем продаж, сравнимый с оборотом «МЕТРО», но пока еще не имеет достаточного количества магазинов в регионах. В составе ее российского подразделения насчитывается на сегодняшний день чуть более 20 торговых точек. Однако «Ашан» в настоящее время переживает бурное развитие и, на мой взгляд, к концу 2008 года перейдет в разряд национальных сетей, особенно после покупки магазинов «Рамстора». Хотя можно с уверенностью говорить о том, что уже в настоящий момент «Ашан» является одним из флагманов российского розничного рынка.

Международные сети после повышения рейтинга России в глобальном индексе розничной торговли начнут наступление на российские регионы на другом качественно новом уровне. В 2008–2009 годах на нашем рынке появятся новые игроки, которых все ждут: Carrefour, Wal-Mart, Tesco и другие.

Третий тип – это сети локальные. Российские сети, которые еще не вышли на федеральный уровень, но занимают хорошие позиции в 1–3 регионах России. Они, как правило, начинали свое развитие с какого-то одного федерального субъекта, порой это просто продолжение развития дистрибьюторских компаний. Судьба этих сетей, скорее всего, – поглощение или слияние с более крупными компаниями, такими, как «Магнит» или Х5, или какими-нибудь западными сетями.

Особняком в этой классификации стоит «Союз независимых сетей России». Это новое образование, стремительно движущееся к формированию единого закупочного центра как одной большой распределительной системы, которая будет отстаивать интересы небольших сетей. В этот вышеупомянутый «Союз» на сегодняшний день входят более 20 локальных сетей из 15 регионов Российской Федерации. В настоящее время это уже более 630 торговых точек и сотни тысяч квадратных метров торговых площадей.

У «Союза» есть все шансы для того, чтобы стать серьезным игроком рынка, составив конкуренцию Х5 или другим крупным игрокам типа «Ашана» или «МЕТРО». Конечно, для этого его участникам придется преодолеть внутренние разногласия, которые почти всегда присущи организациям такого типа. Но, учитывая энергию его основателей и президента, можно надеяться на светлое будущее этого «Союза».

Форматы сетей

Сети различаются еще и форматом магазинов. Сегодня наиболее успешной формой является гипермаркет.

ГИПЕРМАРКЕТ – торговая точка с площадью более 10 000 кв. м, ассортиментом 30 000-40 000 наименований и довольно низкими ценами. Как правило, они являются якорными арендаторами крупных торгово-развлекательных центров, которые показывают четкую тенденцию к размножению и снисканию популярности у населения.

Следующий формат – это супермаркеты. Они имеют достаточно большой ассортимент товаров: 7000-20 000 наименований, высокие цены, но по популярности на сегодняшний день они уступают дискаунтерам, для которых характерны низкие цены и более узкий, по сравнению с супермаркетами, ассортимент.

Дискаунтеры – это магазины низких цен и узкого ассортимента, имеющие 3000–7000 наименований. Сегодня этот формат пользуется особой популярностью в российских регионах, где уровень доходов населения намного ниже, чем в центральных областях. Однако согласно исследованиям 2007 года популярность дискаунтеров постепенно снижается, так как россияне готовы платить больше, чтобы получать больше услуг и гарантий качества.

В России одинаково успешно (из-за отсутствия настоящей конкуренции) развиваются как мультиформатные сети «Седьмой континент», «Перекресток» и др., так и моноформатные – «Мосмарт», «Азбука вкуса», «МЕТРО». И так будет продолжаться еще достаточно долго. Предпосылками к этому является низкая насыщенность нашего рынка торговыми площадями. По данным разных агенств, сегодня показатель такого рода составляет по России от 400 до 520 кв. м на 1000 человек, при этом в США он достигает до 3800 кв. м на человека, а в странах Европы его диапазон – 900-1500 кв. м. Пока уровень насыщенности торговыми площадями невысок, розничные компании будут себя чувствовать превосходно. И говорить о конкуренции между ними приходится разве что в отдельно взятых районах.

Понимание того, какая сеть к какому типу относится и в каком формате работает, дает ключ к осознанию того, какие методы нужно использовать при сотрудничестве с ней, какие направления для этой компании являются приоритетными. Например, сеть гипермаркетов имеет один план развития, а сеть дискаунтеров совершенно другой и клиентам своим они предлагают разное, несмотря на то что и первые и вторые «атакуют» цены. Эта информация необходима любому поставщику, чтобы понимать, в каком направлении можно продвигать свой товар, а в каком совершенно не стоит.

Именно непонимание, неучитывание этих факторов в своей рыночной политике ведет к тому, что поставщики несут потери, пытаясь загнать свой товар в рамки совершенно не свойственного ему формата. Примеров этому можно найти множество, просто внимательно изучив почти каждую полку в любом магазине.

Одна из компаний-поставщиков продвигала макаронные изделия премиум-класса в сети «Пятерочка». Понятно, что при двух-трехкрат-ном превышении средней сетевой цены итальянская бакалея не пользовалась особым спросом у покупателей дискаунтера. И, несмотря на хороший маркетинговый бюджет данного товара, проект оказался неуспешным.

Розничные сети сегодня представляют собой один из наиболее успешных каналов сбыта, поэтому они продолжают диктовать свои правила поставщикам, особенно если те не подкрепляют продвижение товара многомиллионными рекламными бюджетами. Чтобы проложить своей продукции путь на полку, необходимо разъяснить сети выгоду сотрудничества именно с вами.

В этой статье вы прочитаете:

Как подготовиться к сотрудничеству с торговыми сетями
Как убедиться во взаимной выгоде сотрудничества с розничной сетью

Сотрудничество с торговыми сетями является одним из самых эффективных каналов сбыта в ритейле, однако наладить крепкие и выгодные отношения довольно сложно. Даже для нас, компании с более чем 20-летним опытом работы на рынке, вхождение в сетевой ритейл было непростым. Сейчас наш товар представлен на полках большинства розничных операторов, и мы уже можем обобщить имеющийся опыт сотрудничества с розничными сетями.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Главное, что хотелось бы сказать коммерческим директорам предприятий, готовящихся к сотрудничеству с торговыми сетями: во время происка каналов сбыта тщательно собирайте всю доступную информацию и анализируйте ее перед принятием решений. Вход в торговую сеть открывает для производителя новые возможности. Однако, прежде чем броситься в борьбу за полку, нужно серьезно оценить, сможет ли ваша компания на протяжении длительного времени обеспечивать стабильные поставки товара, и понять, каков возможный риск при работе с сетью.

1. Поиск каналов сбыта: выбираем надежного

Отрасль продуктовой розницы в России пока еще не так сильно консолидирована, как в США или Европе. Поэтому в крупных городах, миллионниках и полумиллионниках, производитель может выбирать, в какую именно сеть выгоднее войти в первую очередь. В этом случае я бы рекомендовал новичкам выбирать сотрудничесьво с торговой сетью по принципу платежеспособности и надежности для поставщиков.

2. Большой или маленький

При оценке будущего сотрудничества с розничной сетью мы учитывали еще и такой фактор, как размер сети, широта ее географического присутствия, площадь магазинов, потому что стремимся представить максимальное число позиций своего ассортимента. Крупные федеральные сети дают основную долю валовой выручки предприятия, и именно их заказы и сотрудничество с ними приносят нам основной доход.

Но они же грозят производителям большим риском: в любой момент сеть вправе перестать заказывать товар в связи с низким спросом, а производитель, на полную мощность запустивший производство, окажется в убытке, лишившись канала сбыта. Это особенно актуально для производителей скоропортящихся продуктов (молочные, мясные или, как в нашем случае, бисквитно-кремовые), но имеет смысл учитывать и при торговле товарами длительного срока хранения. Выпустить больше товаров, чем можно реализовать через розницу, - значит понести существенные убытки.

Наверняка не всем производителям нужно немедленно стремиться на полки крупной сети. Возможно, лучше найти место для своего товара на полках локальных сетей, которые, как показывает практика, более сговорчивы при контактах с поставщиками и предсказуемы в финансовых ожиданиях от такого сотрудничества.

Требования сотрудничества торговой сети

Елена Асанова, руководитель департамента по связям с общественностью, Real, Москва

Сотрудничество с розничной сетью выгодно поставщику по многим причинам. Мы даем возможность масштабировать бизнес, стабилизируем его, обеспечиваем рост оборота и снимаем множество организационных проблем. Розничная сеть - это так называемая служба одного окна, когда поставщик решает оперативные вопросы с одной или несколькими крупными сетями, а не с десятками мелких игроков.

Главный критерий для отбора поставщиков в магазины Real - спрос на продукцию у покупателей. Если их товар не залеживается на полке, то они нам интересны. Это может быть популярный, хорошо узнаваемый бренд, в том числе и на локальном рынке, или качественная новинка. Собираем информацию о надежности поставщика, с которым хотим заключить договор. Самая неприятная ситуация, когда производитель внезапно убирает те или иные позиции в ассортименте и резко меняет цены на свой товар, не предупреждая нас.

Важное условие при заключении контракта - лояльность и готовность к компромиссам. В кризис, например, нам было важно поддержать покупателей, мы решили предложить им товары первой необходимости по сниженным ценам. С большинством поставщиков удалось договориться и существенно снизить конечную цену. С некоторыми - нет, стоимость товара мы снижали за свой счет.

Еще один гарант успешного соглашения - когда поставщик производит продукцию под собственной торговой маркой сети. Для этого процесс производства и конечный продукт должны удовлетворять нашим требованиям по качеству.

3. Премиум или эконом

Сети рассчитаны на интерес покупателей с разными доходом и стандартами потребления, поэтому практикуют разные подходы к управлению ассортиментом. И задача производителя - найти магазины, в которых его продукт будет пользоваться наибольшим спросом. Сейчас мы работаем с тремя категориями сетей - гипермаркетами, супермаркетами и дискаунтерами. Коммерческие условия у них для нас, производителей, похожи, разница в ассортиментном ряде наших поставок: в премиум-сети - премиум-продукцию, в дискаунтеры - массмаркет.

Оборотные активы предприятия: понятие, управление и анализ

Причем выбор между дорогими и дешевыми сетевыми магазинами в период поиска каналов сбыта должен производить не коммерческий директор компании и даже не ее руководитель или собственник. Выбор должен диктовать товар. Если вы усиленно продвигаете его как премиум-продукт, например оливковое масло по 3000 руб. за бутылку объемом 0,5 л, с соответствующей упаковкой, ценой и четко понятной целевой аудиторией покупателей, значит, нет смысла пытаться водрузить его на полки магазинов экономкласса. Его место как минимум в «Азбуке вкуса» или «Алых парусах». Но наверняка поставщик этого продукта имеет и недорогие позиции в ассортименте, которые уместно предложить экономсупермаркетам.

Вторая важная составляющая работы с ассортиментом на этапе подготовки к выходу в сеть - максимизировать список позиций, которые вы можете предложить для регулярных поставок. Подчеркну: вы должны быть убеждены, что ваши производственный цикл и логистика гарантируют контрагенту популярный продукт в широком и постоянном ассортименте. Сеть введет вашу позицию, в терминологии - SKU, только убедившись в гарантированности ее постоянного присутствия на полках, и вам для выгодной торговли в рознице необходимо добиться ввода на свой ассортимент как можно большего числа таких SKU. У нас, например, минимально в разных сетях находится 12 позиций, максимально - 50–60. Нам важно, чтобы на полки попала продуктовая линейка целиком, но это зависит от успеха проведенных переговоров.

4. Определитесь, что предлагать

У любого, даже небольшого производителя есть лучший товар. Заходить в сеть нужно именно с ним. Информацию о популярности своих продуктов вы можете получить из годовых данных по динамике продаж в розничных магазинах, а также с помощью различных маркетинговых исследований.

Мы всегда тестируем новый продукт, прежде чем предлагать его крупным клиентам. Делаем это в региональных розничных магазинах. Есть несколько торговых точек, в работе с которыми мы несем наименьшие риски, это наиболее лояльные к нам клиенты. Поставляем им новый продукт, в течение трех месяцев анализируем продажи и принимаем решение о том, можем ли рекомендовать этот продукт розничным сетям. При этом мы принимаем во внимание ключевой показатель - объем товарооборота по конкретной позиции.

Предложение о сотрудничестве: пишем правильно

При этом будьте готовы предложить сети новинки ассортимента, как только она примет и утвердит уже проверенные! Мы, начав сотрудничество с сетью, постепенно подключаем другие, менее ходовые позиции, продвижение которых представляется нам наиболее целесообразным. Оптимальным для поставщика является соотношение, когда 60% продуктов, отгружаемых сети, обладает высокой скоростью реализации и 40% - скоростью продаж ниже среднего. 40% - это, как правило, новинки и продукты для поддержания ассортимента. К примеру, у нас торт «Медовик» классический - это одна из лучших позиций по объему продаж, это 60%. А торт «Медовик» с халвой и торт «Медовик» с шоколадом - позиции для поддержания ассортимента.

5. Готовим аргументы к переговорам

Один из главных аргументов в переговорах - характеристика самого товара и его связь с тенденциями рынка. Если есть возможность, делаем акцент на том, что спрос на продукт не претерпевает сезонных изменений, а это гарантирует клиенту получение стабильной прибыли. Для продуктов долгого хранения подчеркиваем удобство транспортировки и складирования, отсутствие возвратов и издержек, возможность гибкого планирования товарного запаса.

Потребители отдают предпочтение натуральным продуктам? Наша продукция отвечает этим требованиям, и мы можем доказать это сети. Растет популярность имбиря? Конечно, мы делаем имбирное печенье, и оно наверняка будет хитом продаж. Покупатели стали выбирать менее дорогие марки? У нас есть большая группа бюджетных продуктов.

Дилерский договор: 4 критические ошибки

В подтверждение данных, которыми вы будете оперировать (высокая узнаваемость ваших торговых марок, статистика по частоте покупок среди продуктов данной категории), необходимо приложить результаты маркетинговых исследований. Своих, если такая возможность есть. Специально проведенных по вашему заказу. Или чужих, если удастся найти в открытом доступе и источник будет заслуживать доверия.

Как дополнительный аргумент за сотрудничество с вами сеть может рассматривать и возможность реализовывать ваш товар под частной торговой маркой (private label). Большинство розничных сетей сейчас создали такие марки, и подобные товары получают у них большие преференции.

6. Переговорщики

Если, несмотря на тщательную подготовку контакта с сетью, вы не уверены в том, что на вас обратят внимание, ищите возможность привлечь для лоббирования ваших интересов в сети посредника. Это особенно актуально для компаний, которые действительно слишком малы для того, чтобы вызвать к себе интерес, но прогноз спроса на их продукцию в сети хороший. Это может быть абсолютно новый товар, удачно протестированный в фокус-группах 1 потребителей, или, наоборот, более дешевый аналог давно существующих товаров, популярность которых доказана в сетевой рознице.

1 Качественные исследования методом тестовых фокус-групп проводятся, чтобы определить мотивации покупателей. Наиболее эффективной считается группа из шести-девяти приглашенных для длительной и пробной дискуссии. Обсуждение ведет и направляет в нужное русло профессиональный модератор, пользуясь предварительно продуманным сценарием. Все время ведется аудио- или видеозапись, позволяющая впоследствии полностью расшифровать и проанализировать беседу.

Переговоры о начале сотрудничества ведутся на различных уровнях, начиная от коммерческого директора сети, категорийного менеджера и байера. Конечно, в идеале хорошо бы заранее знать список возможных переговорщиков. Попробуйте сначала просто позвонить в административный центр сети, затем собрать информацию по не конкурирующим с вами поставщикам розничного оператора.

Что должно быть сделано с вашей стороны и ни от кого, кроме как от вас, не зависит, так это четкая регламентация полномочий ваших собственных сотрудников и коллег по работе с сетью. Все возникающие в процессе переговоров вопросы нужно разделить по уровню значимости (локальный уровень, уровень заключения договоров, переговоры о ценах, ведение ассортимента и т. д.) и каждый уровень закрепить за соответствующим компетентным менеджером.

7. Рассчитываем затраты

Стоимость товара для сети определяется на завершающем этапе переговоров и, вопреки бытующей точке зрения, отнюдь не составляет главный их предмет, так как при построении отношений с сетью важно учитывать совокупность всех финансовых условий сделки.

Самоменеджмент руководителя: основные принципы, задачи и функции

До заключения контракта обязательно делается расчет, причем в процессе переговоров может изменяться несколько раз. Он определяет влияние на размер ожидаемой прибыли таких факторов, как ретробонус, отсрочка платежа, условия поставки, маркетинговые и рекламные услуги, услуги по наиболее эффективной выкладке товара, затраты на доставку продукции.

Полученную по итогам расчета маржинальную доходность сравниваем с необходимым уровнем доходности (см. таблицу). Желательный срок окупаемости инвестиций - три-четыре месяца. К сожалению, иногда прогнозы по объему продаж не оправдываются, что влечет за собой снижение маржинальной доходности сети и увеличение сроков окупаемости входных затрат.

Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика Офицеров Петр

Специфика работы с розничными сетями

Особенность первая – сложные договоры.

Сроки поставки;

Сроки оплаты;

Выстраивание ценовой политики в отношении к сети;

Взаимоотношение поставщика и сотрудников, так называемые антикоррупционные меры.

И многие другие моменты, которые в стандартных договорах поставщика никогда не упоминались.

Особенность третья – органичное продолжение второй: медленное изменение условий сотрудничества.

Особенность четвертая – очень важная: иная ролевая структура.

Что такое ролевая структура?

Находясь в качестве исследователя в одной из сетей, которая вела переговоры с крупным производителем в Центральном федеральном округе, я стал свидетелем интересного случая. В качестве компании-поставщика выступал крупный алкогольный завод – лидер регионального рынка, определяющий алкогольную политику в своем и даже соседних регионах, завод с сорокалетней историей, формирующий существенную часть бюджета города и области.

Глава этого учреждения, не дождавшись от своих менеджеров заключенного договора на условиях завода, решил поехать туда сам и показать, каким образом нужно вести переговоры.

Представьте себе ситуацию: директор, являющийся одним из важнейших людей в городе и области, определяющий значительную часть торговой политики в своем регионе, уже состоявшийся человек старше 45 лет, он не может занимать никакую другую позицию, кроме доминирующей. И вот на переговорах перед ним сидит молодой человек лет 30, субтильной внешности, который является простым менеджером и по определению не должен спорить с таким «большим человеком». На практике все выходит совершенно по-другому.

Этот молодой менеджер, напротив, ведет себя достаточно агрессивно для того, чтобы дать понять, кто здесь решает судьбу товара. Устраивает настоящий пресс для своего оппонента, и в результате директор уезжает ни с чем. Все переговоры длились не более 20 минут. Что же произошло?

Закупщик, дав директору увязнуть в его доминирующей роли, начал менять позицию своего оппонента, с требующей на просящую, демонстрируя полную незаинтересованость в товаре этого поставщика и выставляя условия, изначально неприемлемые и убыточные для директора, и закончил разговор именно на том месте и именно так, как ему это было нужно.

Уходя с переговоров, директор уже не учил своих менеджеров, как нужно вести переговоры, во всяком случае своим примером.

Как вы думаете, где пролегают корни этих особенностей? В чем они больше всего проявляются: в отношении сети к поставщику или в действиях самого поставщика?

Из книги Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика автора Офицеров Петр

Глава 2 Особенности работы с розничными сетями. Типы и форматы сетевых магазинов Феномен розничных сетей часто объясняют сложной спецификой их работы, особенностями, которыми насыщено ежедневное общение с ними. Об этом сегодня в российских компаниях очень много говорят.

Из книги Интеллектуальная собственность в бизнесе: изобретение, товарный знак, ноу-хау, фирменный бренд... автора Дашян Микаэл

Ошибки при работе с розничными сетями Когда мы проводили исследование особенностей работы с розничными сетями в секторе FMCG, о котором я говорил выше, мы опрашивали многие компании самых разных размеров из различных секторов, пытаясь выяснить, какие ошибки совершают

Из книги Своя контрразведка [Практическое пособие] автора Землянов Валерий Михайлович

Глава 5 Организация работы с розничными сетями. Что нужно, чтобы увеличить рентабельность работы Переговоры, заключение договора с розничной сетью, ввод необходимого ассортимента – все это не конец истории. Еще рано «с чувством глубокого удовлетворения» вытирать пот со

Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей

Ценовая политика при работе с сетями Еще на этапе заключения договора многие компании излишне азартно заявляют: нам нужно войти в сеть любой ценой. Как мы уже знаем, это проявление фактора нужды, к развитию которого сами сети прикладывают немало усилий. Многие поставщики,

Из книги Салон цветов: с чего начать, как преуспеть автора Крутов Дмитрий Валерьевич

Из книги Ресторан выездного обслуживания (кейтеринг): с чего начать, как преуспеть автора Погодин Кирилл

Специфика работы разведчика В 1936 году Разведывательное управление Красной армии (РККА) выпустило в свет тиражом в 600 экземпляров книгу американского разведчика Чарльза Росселя «Разведка и контрразведка». В ней говорится:«Работать в разведке могут люди, имеющие

Из книги Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам автора Прокофьева Надежда Ильинична

Из книги Инфобизнес за один день автора Ушанов Азамат

Из книги Я слышу, что вы думаете на самом деле [фрагмент] автора Иванова Светлана Владимировна

Из книги Как продавать продукты трудного выбора автора Репьев Александр Павлович

Специфика работы с большой или маленькой, разностатусной или разновозрастной, однополой или смешанной группами Положим, в группе собрались 12 молодых «гламурных» женщин, расценивающих тренинг как некоторое PR-мероприятие. Для них важно, как они выглядят, поэтому в

Из книги Организация туристического бизнеса: технология создания турпродукта автора Мишина Лариса Александровна

Из книги Живи с чувством. Как поставить цели, к которым лежит душа автора Лапорт Даниэлла

Из книги автора

2.5. Основы бизнес-планирования и специфика его реализации в туристических фирмах Одним из основных условий успешного развития и существования любого предприятия, любого коммерческого начинания является создание и претворение в жизнь бизнес-плана. Планирование как

Как выглядит идеальный поставщик глазами ритейлера? Дмитрий Моторин более семи лет проработал в рознице, и знает железные правила сетевых закупок, так как сам принимал успешное участие в их создании.

Розничные сети растут даже в кризис. Для крупнейших российских ритейлеров 2015 год стал рекордным по скорости, с которой увеличивалась их доля на рынке. По оценкам аналитиков, на ТОП-10 крупнейших сетей FMCG пришлось 24,3% рынка против 21,6% годом ранее. При общем падении розницы в стране на 8,5%, такие достижения выглядят впечатляюще и меняют расстановку сил в ритейле.

В 2015 году в DIY-рознице доля десяти крупнейших ритейлеров превысила 30%. Общий объем розницы Hard&Soft в прошлом году оценивался как 1 трлн. рублей, при общей емкости рынка вместе с В2В и стройкой в 4,3 трлн. Логично, что, несмотря на падение рынка в последние два года, этот канал продаж пользуется спросом у производителей.

Однако, как в известном фильме «Москва слезам не верит» говорит одна из героинь: «чтобы стать генеральшей, надо было выходить замуж за лейтенанта, да помотаться с ним по гарнизонам». Означает ли это, что время новых производителей товаров, которые мечтают продавать свой товар в розничные сети, ушло безвозвратно? Вовсе нет! Ниши остаются, ротация поставщиков на полках в сетях происходит непрерывно.

Тогда и возникает самый каверзный вопрос наших дней: «Как продавать товары в розничные сети?». Автор этой статьи более семи лет отработал в рознице, и знает железные правила сетевых закупок, так как сам принимал успешное участие в их создании. Ведению ключевых розничных клиентов и управлению их продажами он посвятил более восьми лет. Поэтому весь процесс общения сеть - поставщик знает от первого лица и по обе стороны баррикад.

Мое удивление данными способами стало хорошей мотивацией для создания этой статьи. Тактика, возведенная в разряд стратегических решений, меня всегда веселила. Вся стратегия переговоров – это три-четыре встречи с байерами и их начальством за шесть-девять месяцев. Если результата не было на второй встрече, то на практике уже изменить это невозможно.

По личному опыту закупщика могу твердо сказать: если поставщик не нужен, он в сеть не попадет! Самый худший вариант искать способ давления на закупщика сверху, через начальство. Кроме проблем в ближайшем будущем и попадания в персональный black list с предсказуемым результатом ничего хорошего ждать не надо. А повод вы сами дадите, вы себя знаете.

Чтобы роль переговоров в достижении результата с сетью не стала ключевой, решающей в судьбе компании, начнем с базовых понятий. Здесь будет изложена простая и логичная система действий поставщика для достижения реального результата, вместо покупки абонемента на годовые тренинги персонала по эффективным переговорам с сетевыми клиентами. Я ценю хорошую подготовку к переговорам и конкретику, но тактику не стоит переоценивать!

Начнем с главного вопроса всей этой истории: Зачем вы хотите стать поставщиком сетевой розницы ? Ответ не такой простой, как думается. Дело в том, что у розничной сети есть две задачи – увеличивать оборот своих продаж и при этом зарабатывать максимальную прибыль.

Первую задачу розничная сеть решает за счет снижений розничных цен. Вторую задачу она решает за счет прибыли поставщика, то есть вас. Частично ротация поставщиков и товаров на полке является обычным процессом восполнения естественной убыли поставщиков, то есть их добровольного отказа от работы с сетью или прямого банкротства.

По моей практике, если доля розничных сетей в продажах производителя свыше 30%, это является серьезным сигналом для диверсификации всего бизнеса, как минимум надо увеличивать число других клиентов, искать новый продукт, развивать свою розницу, делать и продавать франшизу. Сидеть и ждать, что все у вас хорошо равносильно поступку Анны Карениной в финале одноименной книги.

Если первый тест вы прошли и твердо уверены, что розничные сети необходимый вам канал продвижения, сделайте шаг второй: оцените себестоимость розничного канала. Сделайте экономическую оценку стоимости и рентабельности такой работы, определите пороговое значение маржинальности, которое по силам вашей компании. Для этого стоит сходить на ознакомительную встречу с закупщиками, узнать потенциальные условия работы, или выяснить примерные условия работы у своих отраслевых коллег, не конкурентов. Это не сложно!

В отрасли всегда есть ряд оптимистов, которые при переговорах задают мне вопрос: «Кого вы знаете в сетях, кому можете позвонить прямо сейчас?» Данный вопрос отражает искаженное совковое представление людей о «блатной малине» закупщиков или романтическое заблуждение о «цеховом братстве». Это опасный фактор! Даже если в составе учредителей вашей компании жена или внучатый племянник генерального директора сети. Все меняется и люди тоже, особенно на руководящих позициях. И вчерашний «блат» станет камнем на шее компании, уходящей ко дну разорения. Поэтому самый лучший и устойчивый вариант вести отношения с сетью так, чтобы «байеры» сменялись, а ваш продукт оставался на полке.

Так как же вам попасть в торговую розничную сеть? Есть только два цивилизованных способа входа в сети. Первый способ основан на двух ключевых параметрах: у вас есть привлекательный с точки зрения сети продукт по привлекательной цене. Все остальные параметры комплекса маркетинга 6Р так же важны:

Место. Например, возможность доставки товара силами поставщика на РЦ или непосредственно в магазины,
Продвижение. Например, возможность и желание помимо низкой цены поставки давать специальную цену на продукт на время промо-акций,
Люди. Например, наличие грамотных и расторопных менеджеров по работе с клиентами, решающими все вопросы по принципу «одного окна»,
Процессы. Например, возможность оперативной допоставки заказов, либо скорость и четкость согласования, подтверждения, обработки заявок сети, безошибочная подготовка комплектов сопроводительных документов.
При этом главным в этой истории остается фактор Продукт-Цена. Если ни первый параметр, ни второй ничего выдающегося с точки зрения сети из себя не представляет, то не теряйте ваше и их время. Займитесь доработкой своего продукта и определите возможности по изменению цены. Принципы создания и настройки продукта довольно простые, но здесь необходим твердый специалист по созданию продуктов, то есть маркетолог.

Если продукт у вас есть, ценность его для потребителей/покупателей протестирована и понятна, то при хорошей цене вы становитесь в суперпозицию. Любая сеть будет рада получить ваш товар и заработать на нем прибыль.

Если первый вариант невозможен по ряду причин, а продукт и цены очень близки и похожи на условия вашего конкурента в сети, то есть более долгая, но так же эффективная стратегия преследователя. Вы обозначаете свое желание и готовность сотрудничать с ритейлером и становитесь в режим ожидания, когда появится удобный для замены случай. Здесь вам необходимо проявить такт, терпение и настойчивость. Минимум раз в год в сетях происходит ротация ассортимента.

Это время вы должны использовать с пользой для себя. Ваша задача выяснить все детали работы конкурента (возможно, что и круга конкурентов) с сетью, поговорить с максимально возможным числом людей в сети, работающих с их продуктом. Если вы точно определите слабые стороны своего противника, то за время ожидания сможете усилить именно эти моменты в своей работе. При очередных переговорах теперь вы сможет показать их как ваш твердый плюс.

Есть еще небольшие хитрости, которые можно применять, чтобы позиция вашего противника в сети постепенно ослабевала. Фактически, зная правила и бюрократические процессы в торговой сети можно регулярно атаковать конкурента более интересными промо предложениями. Вероятность быстрого переключения сети на вас мала, а ваши дерзкие цены могут заставить сеть давить на противника, снижая его и без того низкую рентабельность.

Последующие конфликты с закупщиками, как мы помним, тоже дают свой эффект. В итоге через какое-то время вы более удобны и желанны для сети, чем ваш незадачливый коллега. Однако будьте внимательны. Откровенное вранье будет выявлено и оставит вас без шансов на победу. Кроме всего, когда вы встанете на полку, вам так же надо будет защищаться от выпадов конкурентов. Ваша сила в вашем продукте. Если потребитель любит именно вас, укрепляйте эту любовь и неудачи обойдут вас стороной.

Есть нецивилизованные варианты входа в сети, опять-таки пришедшие к нам из далекого периода нерыночных отношений, когда товары «доставали по блату». В большинстве сетей процессы закупки настроены правильно и система не срабатывает на такие предложения, так как решения о закупках прозрачны и принимаются большим числом лиц.

Лет семь назад, начиная делиться своими наработками в управлении продажами и закупками со своими коллегами, я сделал интересный материал, который описывает портрет идеального поставщика сетей. Этот список в свое время разошелся на цитаты и помог большому числу компаний. Сегодня предлагаю его более современную версию нашим читателям.

Идеальный поставщик глазами розничной сети по моему опыту и убеждения должен выглядеть так:

Поставщик – это бренд. Брендом я называю не торговую марку, которых на рынке много, а устойчивое восприятие этой марки покупателями, потребителями, клиентами. Если вам удалось сделать продукт компании сильным, интересным, выгодным клиентам и потребителям, поздравляю! Вы владеете ценным ресурсом, у вас есть бренд, за которым люди идут в магазин и охотно его покупают.
Производитель. Спорный тезис, если вы дистрибутируете товары стороннего производителя. Но если у вас эксклюзивные права распространения на хороший продукт, то это так же вполне хорошая позиция. Почему сети охотнее работают с производителями. Ответ очевидный – это верный признак того, что сеть получит максимальную прибыль от работы с вами. Ваша прибыль сеть совсем не интересует, но если вы производите сами – высока вероятность, что цена поставки товара будет наименьшей, и вы при этом сможете выжить.
Логист. Тут все довольно просто. Сети имеют большое число магазинов в разных удаленных городах и регионах. Товар на складе или на производстве сети не нужен за очень редким исключением. Если вы имеете развитую и управляемую сеть дистрибуции, сможете обеспечивать бесперебойность и высокую точность поставок, обладаете этой важной в нашей стране способностью выполнять заказы клиентов, то честь вам и хвала от сети и потребителей!
Партнер. Пункт не ключевой, но важный. Как бы ни складывался формальный процесс вашего общения с сетью, люди в нем присутствуют. В ходе работы всегда возникают моменты, когда есть смысл идти на уступки или помогать в трудной ситуации. Причем в пропорции три к одному. На три раза вашей реальной помощи вы теоретически можете ожидать один шаг навстречу со стороны сети. Иными словами ваш стиль работы создает тонкий нематериальный актив, который называется репутацией. Чем она выше, тем ваша позиция прочнее.

Опытный. Вопрос еще более не ключевой, хотя плюсов к вашему предложению он несомненно добавляет. Если вы на данный момент уже работаете с той или иной розничной сетью, для новой сети это означает, что вам не надо будет объяснять большое число прописных истин или давать ответы на неуместные с точки зрения сети вопросы. Это определенный маркер для любой розницы, что компания адекватная и работать с ней возможно.

В заключение такой немного сумбурной статьи хочу еще раз подчеркнуть главную мысль моего ответа на поставленный в заголовке вопрос. Как продавать свой товар в розничные сети? Ответ довольно простой.

Есть два популярных варианта продаж:

Сначала произвести, а потом думать, куда и как все это продать. Как это ни смешно, но 80% вашего рынка делает ровно так. Это должно вас вдохновить, так как вам не надо конкурировать со всей отраслью, а только с ее 20%.
Более сложный вариант основан на создании и постоянной работе над своим продуктом в угоду потребителям. Так делают 20% вашего рынка. Рекомендую вам искать вашу модель бизнеса только здесь. Плюсов много – интереснее, результативнее и дольше сохраняется эффект.

Если вы пойдете по пути реализации второй модели, может случиться ситуация, когда сами сети обратятся к вам за товаром. Не верите? А я такие варианты помню и их немало. Удачи вам и вашему маркетологу!

Мастер R2, Бизнес Архитектор