Введение

Быть организованным, независимо от того, относится ли это к окружающему пространству или к вашему времени, - означает быть подготовленным. Это означает чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями, которые жизнь создает на вашем пути. Мы живем в сложном, быстро развивающемся мире, который полон безграничных возможностей.

Актуальность темы «Самоменеджмент как способ повышения эффективности работы руководителя» определяется тем, что многие руководители, управляя теми или иными субъектами, недостаточно проявляют организованность, обязательность, не умеют рационально использовать рабочее время и т.д. Особенно это касается молодых менеджеров и управленцев. От того какая у них будет самоорганизованность, во многом будет зависеть и успех в карьере.

Самоменеджмент прежде всего это самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Руководитель должен так уметь свой труд, чтобы эффективность была максимальной.

Овладеть данной наукой не так просто, и молодому руководителю надо начинать все-таки с самообразования, причем мало только приобретать знания, нужна ещё и практическая и реализация. Самоменеджмент - это очень тяжелая работа, поэтому необходимо быть готовым к самосовершенствованию.

Нужен серьезный подход при разработке своей программы. Прежде всего разрабатывать программу с учетом тех вопросов, которые приходится решать в процессе профессиональной деятельности. При выборе программы надо учитывать изменения, происходящие в жизни - в экономике, науке, современных методах управления и т.д. Надо учесть аспекты практической реализации приобретенных знаний.

Понятие самоменеджмента

Определение, цели и функции самоменеджмента

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.

Многие менеджеры слишком ориентированы на процесс деятельности, а не на его результаты. При таком подходе они предпочитают:

Правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

Решать проблемы вместо того, чтобы создать творческие альтернативы;

Выполнить долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

Уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль.

Л. Зайверт совершенно обоснованно напоминает о том, что улучшать свою жизнь необходимо с самого себя. «Измени себя - и ты изменишь мир вокруг себя». Вместо того, чтобы менять обстоятельства, которые мы и так не в силах изменить, нужно изменить своё отношение к ним.

Л. Зайверт дает практические рекомендации для тех, кто хочет улучшить свое непосредственное исполнение функций руководителя, меньше засиживаясь на работе, эффективнее выполняя возложенные задачи с меньшими затратами времени, предупреждая стрессы, повышая квалификацию. Он предлагает контролировать то, чего всем нам часто не хватает - время - путем составления планов работы, где каждому виду деятельности нужно уделять место, указав временный интервал, то есть определив, какую долю свободного времени, с помощью которого можно научиться контролировать себя и контролировать исполнение каждодневных задач.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

Постановка цели - анализ и формирование личных целей;

Планирование - разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

Принятие решений по конкретным делам;

Организация и реализация - составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;

Контроль - самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости - корректировка целей);

Информация и коммуникация - фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.

Отдельные функции не обязательно строго следуют одна за другой, а могут переплетаться.

Наука самоменеджмента призвана упростить процесс нашего развития и личностного роста независимо от того, какие цели мы перед собой ставим: бросить курить, получить повышение или начать бегать по утрам. В её основе лежит набор принципов, понимание и применение которых неизбежно повысит качество вашей жизни.

Что такое самоменеджмент?

Человек должен научиться подчиняться самому себе и повиноваться своим решениям.

Цицерон

Самоменеджмент представляет собой использование ключевых функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль, координация) для сознательного управления своей жизнью.

В нашей жизни эти принципы имеют следующее воплощение:

• Планирование - поиск миссии, видение своего будущего, постановка долгосрочных целей и ориентиров, а также выработка планов и задач на ближайшие сроки.
• Организация - работа с жизненными ресурсами: временем, финансами, статусом, а также формирование окружения, поиск партнёров, друзей, наставников.
• Мотивация - тренировка своей силы воли и формирование побуждающей к действию силы для дальнейшей работы.
• Контроль - установка стандартов и принципов своей жизненной позиции для оценки достижений и успехов.
• Координация - получение обратной связи от тех, кто нас окружает, и постоянные корректировки своих планов, жизненной позиции и источников мотивации.

О каждом из этих направлений написаны десятки книг, но только при соблюдении ключевых принципов их взаимодействия можно достичь впечатляющих результатов.

Так каковы же четыре ключевых принципа самоменеджмента?

1. Принцип системности

Среди беспорядка найдите простоту, среди раздора найдите гармонию.

Альберт Эйнштейн

Краеугольный камень жизненных преобразований заключён в систематическом подходе к изменениям. Только действуя шаг за шагом, можно быть уверенным в конечном результате на все 100%. Самоменеджмент можно представить в виде круга, каждый элемент которого представляет собой шаг к реализации последующего этапа.

Если вы поставили большую цель, то займитесь своим окружением и ресурсами. Закончили с этим? Переходите к мотивации. Достаточно натренировали силу воли? Повышайте свои стандарты и оценивайте успехи.

Действуйте последовательно, и вас ничто не остановит.

2. Принцип малого действия

Путь в тысячу миль начинается с первого шага.

Конфуций

Этот принцип призывает прикладывать минимальные, но постоянные усилия для достижения поставленной цели.

Предположим, вы решили начать бегать по утрам. Если вы сразу поднимете высокую планку и решите пробегать по 10 километров каждый день, то быстро сдадитесь. Чтобы развитие происходило постоянно, оно должно иметь прогрессивный характер.

Поставьте задачу бегать каждое утро по 10 минут. Причём каждый день в одно и то же время. Если получится заниматься в таком режиме неделю, то скоро вы почувствуете результат, потому что ваша воля окрепнет благодаря маленькому успеху, которого вы достигли. После этого уже можно увеличивать нагрузку.

Ваша цель всегда должна быть больше ежедневного результата. Как только вы примете свой небольшой труд в качестве кирпичика конечного успеха, страх перед амбициозными целями исчезнет.

3. Принцип внутренней цели

Независимо от того, какую задачу вы ставите перед собой, необходимо понимать, на чём основана ваша внутренняя мотивация.

Человек, который бросает курить, испытывает невероятную радость при конечном избавлении от своей вредной привычки не только из-за того, что стал борцом за здоровый образ жизни. Он стал увереннее в своих силах и привлекательнее в глазах окружающих.

Ставя перед собой цель, следует исходить из того, какое желание лежит в её основе. Если вы действительно поставили перед собой цель бросить курить, спросите себя сначала, почему вы решили достичь этой цели. Глубинная причина всегда имеет лишь одно из двух оснований: избежание страданий или получение награды.

Вы хотите избавиться от вредной привычки, чтобы перестать чувствовать себя несовершенным? Или чтобы производить положительное впечатление, чувствуя себя лучше?

Когда вы определитесь и сформулируете внутреннюю цель, то очень легко сможете выбрать подходящий первый шаг. Вы будете искать новые источники её достижения, пока не почувствуете себя увереннее.

Задайте себе вопрос: «Чего я по-настоящему хочу?».

4. Принцип инертного развития

Если развивать что-то одно, то изменяется и всё, что находится вокруг.

Пауло Коэльо

Не ставьте перед собой слишком амбициозных целей. Всегда начинайте с того, что вашей главной миссией является саморазвитие. Перестаньте мучиться от нестерпимого желания зарабатывать заветный миллион рублей и просто начните работу над собой. В любой сфере.

Больше читайте, отправьтесь в путешествие, выучите новый язык, общайтесь с успешными людьми. В желании развиваться любое ваше действие будет направлено на достижение успеха.

Работайте с привычками, эмоциями и отношениями, и профессиональный рост будет инертным отражением ваших успехов.

В вашей цели главное - желание стать лучшей версией себя.

Что нужно делать?

• Развивайтесь системно и следите за тем, над какими этапами нужно работать усерднее.
• Совершите маленькое действие уже сегодня и делайте это регулярно, пока не окрепнет сила воли. Читайте по пять страниц в день, 10 минут бегайте, скажите кому-нибудь: «Я тебя люблю».
• Ваша цель важнее простых желаний. Задайте себе вопрос: «Чего я по-настоящему хочу?».
• Ваша маленькая победа сегодня - это ваш профессиональный и личных успех завтра. Победа притягивает победу, успех притягивает успех. В любой сфере.

Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т. д. Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат.

Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени, и помочь руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании.

Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.

Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ:

1) выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий;

2) лучшей организации труда и более высоких результатов;

3) меньшей спешки и стресса;

4) большей удовлетворенности от выполненной работы;

5) большей мотивации труда руководителя и работников;

6) меньшей загруженности работой;

7) роста квалификации руководителя и персонала;

8) достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем.

Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени.

На первом этапе составляется инвентарная опись всех видов деятельности, в которых участвует руководитель:

1) анализ видов деятельности и расхода времени;

2) листок «дневных помех», перерывов в работе.

Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций сильных и слабых сторон руководителя. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим критериям:

А – была ли работа необходима? (да; нет. Ответ «нет» занести также в графы «Б» и «В»).

Б – были ли оправданы затраты времени? (да; нет). В – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (да; нет).

1) общую продолжительность работы соответствующего дня (ОПД);

2) продолжительность работ, по которым руководитель дал ответ «нет» (ПА, ПБ, ПВ);

3) соотношения:

а) ПА / ОПД х 100 %;

б) ПБ / ОПД х 100 %;

в) ПВ / ОПД х 100 %.

Если окажется, что более чем на 10 % деятельность руководителя была необязательной, то это значит, что у руководителя имеются проблемы с делегированием дел и с установлением приоритетов.

Если более чем в 10 % случаев расход времени был слишком велик, то руководитель должен проанализировать причины этого перерасхода (может быть, слабая самодисциплина, нерациональные технические приемы и т. д.)

Если более чем в10 % случаев момент исполнения работы был определен спонтанно, то у руководителя проблемы с планированием рабочего времени (составление планов дня, подготовка к работе и т. д.).

Третий этап – обработка данных таблицы «Листок дневных помех» с целью выявления их причин.

2. Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей

Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются. Отметим наиболее существенные «поглотители» времени:

1) нечеткая постановка цели;

2) отсутствие приоритетов в делах;

3) попытка слишком много сделать за один раз;

4) плохое планирование трудового дня;

5) личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;

6) недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);

7) отрывающие от дел телефонные звонки;

8) незапланированные посетители;

9) неполная, запоздалая информация;

10) неспособность сказать «нет»;

11) отсутствие самодисциплины;

12) затяжные заседания;

13) спешка, нетерпение;

14) отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь;

15) болтовня на частные темы;

16) неумение делегировать дела и т. д.

3. Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», временной ряд для ранжирования жизненных целей, анализ своих сильных и слабых сторон, установление приоритетов с помощью анализа АБВ и принципа Эйзенхауэра

Функциями самоменеджмента, как и любого управленческого процесса, являются планирование (постановка личных и профессиональных целей, разработка планов своей деятельности), организация (составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных целей), мотивация (побуждение себя к деятельности, направленной на достижение поставленных целей), контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости – корректировка целей).

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил на том, что должно быть достигнуто, какие результаты. У целей должна быть иерархия, высшая цель и подцели, промежуточные цели на пути к главной. Цели необходимо точно описать.

Для этого полезно изобразить «кривую жизни», где отмечены успехи и неудачи в прошлом и желаемые успехи в будущем. «Кривая» жизни должна отразить:

1. Как протекала ваша жизнь до сих пор?

2. В чем состояли ваши крупнейшие успехи? Где были поражения в профессиональной сфере? В личной?

3. Как вы представляете себе свое будущее?

4. До какого возраста вы хотели бы дожить?

5. Чего еще хотите достичь?

6. Какие удары судьбы и поражения возможны?

На кривой отмечается точка, где находится человек, а рядом с экстремальными точками «жизненной кривой» пишутся ключевые слова, характеризующие соответствующие успехи или неудачи. Далее формулируются пять важнейших целей, которых человек хочет достичь до конца своей жизни, и эти цели дифференцируются по временным критериям. При этом необходимо принять во внимание лиц ближайшего окружения (партнеров, детей, родителей, друзей, начальника), так как с событиями в их жизни необходимо считаться. Можно составить временной ряд для нахождения личных целей.

Затем записать на отдельном листке все желаемые цели на ближайшее и отдаленное будущее:

1) долгосрочные цели – ориентиры того, чего человек хочет достичь в жизни;

2) среднесрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет добиться в ближайшие 5 лет;

3) краткосрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет достичь в ближайшие 12 месяцев. Сформулированные цели разделить на личные и профессиональные. Определение целей предполагает фиксацию сроков и результатов.

После выяснения для себя вопросов о личных и профессиональных целях необходимо определить средства для их достижения. Для этого надо определить свои сильные и слабые стороны. С этой целью можно опять обратиться к «кривой жизни» и проанализировать причины успехов и неудач. При этом важно установить те способности, знания, опыт, которые привели к соответствующему результату. Это могут быть специальные знания (знание производства, менеджмента, общая эрудиция), личные качества (целеустремленность, коммуникабельность, уравновешенность, инициативность, настойчивость, тактичность), интеллектуальные способности (творческий потенциал, интуиция, логическое мышление, рассудительность) и т. д. Анализ способностей позволит определить потенциал, которым располагает человек и который необходимо развивать для достижения своих целей.

В то же время следует знать свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных качеств, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны.

Знание сильных и слабых сторон (что я могу?) позволит определить средства достижения целей (личные, финансовые, временные ресурсы). На этом этапе должен быть найден ответ на вопрос: «К чему человек конкретно приступает?» Для этого составляются планы реализации поставленных целей. Из планов жизни, долгосрочных планов вытекают годовые, квартальные, месячные, декадные, которые конкретизируются в деловых планах дня. Планирование времени приносит выигрыш во времени.

План дня является важнейшей ступенью планирования времени и реализации намеченных целей. Составляя планы, необходимо устанавливать приоритетность целей и задач. Для иллюстрации этого нехитрого принципа часто приводится известная история под названием «Совет стоимостью в 25 000 долларов».

Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если Вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые Вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не закончите и это дело. Потом переходите к № 3 и т. д. Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, „передайте“ ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем вышлите мне чек на сумму, которой, по Вашему мнению, эта система стоит».

Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента.

Преимущества работы по приоритетам.

1. Работа над действительно важными и сложными делами.

2. Решение вопросов в соответствии с их неотложностью.

3. Концентрация на выполнении только одной задачи.

4. Исключение дел, которые могут быть выполнены другими. Позитивные последствия работы по приоритетам.

1. Соблюдаются установленные сроки.

2. Возникает большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы.

3. Большее удовлетворение получают подчиненные и коллеги.

4. Удается избежать конфликтов и стрессовых перегрузок.

Для определения очередности важных дел применяют такие методы, как принцип Парето, анализ АБВ и принцип Эйзенхауэра.

Принцип Парето (соотношение 80: 20) в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Применительно к рациональному использованию времени это означает, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % конечных результатов «поглощают» 80 % рабочего времени. Это как раз многочисленные второстепенные проблемы.

Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо решать вопросы в соответствии с их важностью и значимостью.

Применение принципа Парето конкретизируется в анализе АБВ (рис. 5). Здесь все задачи распределяются по категориям АБВ в соответствии с их долей в итоговом результате.

Рис. 58. Анализ АБВ

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях:

3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную собственную значимость в делах руководителя – всего 15 %.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. Эти дела не подлежат перепоручению. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата. Они могут быть частично поручены другим лицам. Задачи В менее важные, дают в целом небольшой итог. Их необходимо перепоручать и сокращать.

Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр предложил простое средство для выбора приоритетов при решении задач. Согласно его правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задач различают четыре возможности их оценки и выполнения:

1. Срочные / важные дела. Их следует выполнять немедленно и самому.

2. Срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению этой задачи, потому что она срочная. Но она не столь важна, для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств, поэтому она должна быть делегирована.

3. Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или частично сотрудникам.

4. Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто оседают на письменном столе и так заваленном бумагами. К таким задачам часто необходима корзина для бумаг.

4. Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей

Хорошим инструментом рационального использования времени руководителя является делегирование. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно.

Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе.

Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования:

1) подбор подходящих сотрудников;

2) распределение сферы ответственности;

3) делегирование рабочей задачи в полном объеме.

Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование выполнения порученных задач.

Стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов вовремя получать ответы на возникающие вопросы, Необходимы: контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток обратного или последовательного делегирования; оценка и вознаграждение.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности: самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся:

1) уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время;

2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать;

3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать;

4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных);

5) Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением. Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам:

1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью;

2) боязнь критики за ошибки;

3) Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти);

4) Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности;

5) Большая загруженность работой или подчиненный считает так.

Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ.

1. Решения принимаются на должном уровне, т. е. там, где возникают проблемы.

2. Возрастает гибкость, адаптивность организации.

3. Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии.

4. Способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных.

5. Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность.

6. Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А.

» Управление временем

© П. Г. Перерва

Самоменеджмент - условие личного и профессионального успеха

«Время - самый ограниченный капитал, и, если не можешь
им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим».
П. Друкер

Время - это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Его важнейшей особенностью является безвозвратность - его нельзя накопить, передать, взять в кредит, потому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром же говорят: время - деньги. Это не просто слова.

Действительно, если, например, работник неправильно распорядился своим временем, условия контракта не были выполнены в срок, фирме придется уплатить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем. Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономической величины, но и от того, как он распоряжается самым ценным приобретением - временем. Руководитель должен сознательнр и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленной цели.

Самоменеджмент (или таймменеджмент) - техника правильного использования времени. Самоменеджмент помогает выполнять работу с меньшими расходами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, как результат, уменьшить спешку и стрессы. Известный специалист в области менеджмента Ален Маккензи утверждал: «Нет ничего более легкого, чем быть занятым. И нет ничего более трудного, чем быть результативным».

Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей. Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:

• решить, чего вы хотите достичь;
• создать собственное видение успеха;
• использовать метод «больших скачков»;
• верить, что успех придет;
• сосредоточиться на целях, ведущих к успеху;
• не падать духом при неудачах.

У самоменеджмента определен круг правил и функций. Отметим основные из них.

1. Постановка цели

Это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или другие параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда работник хочет прийти и куда он попасть не хочет (но куда его хотят привести другие). Одно из правил эффективного менеджмента гласит: «Случайные успехи красивые, но не гарантированные. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляются и случаются чаще».

Стоит устанавливать краткосрочную цель, согласованную с достижением долгосрочной глобальной цели.

2. Планирование

Призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше спланировано время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть заданий и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации цели. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных задач означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.

Главное преимущество, которое достигается путем планирования работы, заключается в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Общий практический опыт на производстве показывает, что увеличение расходов времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

3. Основные правила планирования времени

3.1. Соотношение (60:40). Опыт показывает, что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (па 60 %). Приблизительно половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, потому что работа требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять определенный процент времени как резерв для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, экстренных случаев или в результате недооценки длительности каких-то дел.

3.2. Регулярность - системность - последовательность. Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

3.3. Реалистичное планирование. Планировать нужно только такой объем задач, с которым работник реально может справиться.

3.4. Заполнение потерь времени. Заполнять потерю времени лучше но возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня наверстывать потерянное накануне.

3.5. Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в планах нужно результаты или цель, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были исходно направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.

3.6. Срок выполнения. Во избежание промедления и откладывания дел, нужно устанавливать точные сроки выполнения для всех видов деятельности.

3.7. Согласование различных планов во времени. Чтобы более успешно внедрять свои планы в жизнь, работнику необходимо согласовывать их с планами других людей (начальника, подчиненных, коллег).

4. Принятие решений

Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел. Принять решение - значит установить приоритетность. Основная проблема руководителей заключается в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущихся необходимыми дела.

Очередность выполнения заданий можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:

• принцип Парето (соотношение 80:20). Исходя из этой закономерности можно сделать вывод относительно рабочей ситуации руководителя: в процессе работы тратится 20 % времени для достижения 80 % результатов. Это значит, что не следуют сразу браться за самые легкие, интересные или нуждающиеся в минимальных расходах времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их значением и важностью;
• установление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника этого анализа основывается на том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью буквы «А», «Б» и «В» все работы подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные)). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:
• важнейшие задачи составляют приблизительно 15 % всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этой задачи в достижение конечной цели составляет около 65 %;
• на важные задачи приходится около 20 % общего количества дел, значимость которых также около 20 %;
• менее важные и несущественные задачи составляют около 65 % всех дел, а значимость их составляет всего лишь приблизительно 15 %.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим правилам: составить список всех будущих заданий;

• систематизировать их по степени важности и установить очередность;
• оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;
• задачи категории А руководитель должен выполнять сам;
• задачи категории Б следует перепоручить;
• задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению:
• ускоренный анализ по принципу Дуайта Эйзенхауэра (президент США в 1953 - 1961 гг.). Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать преимущество. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

1. Срочные (важные дела) - их необходимо выполнять самому руководителю;
2. Срочные (менее важные дела) - их нужно делегировать;
3. Менее срочные (важные задачи) - их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;
4. 4Менее срочные (менее важные задачи) - от их выполнения можно воздержаться.

Делегирование является ключевой деятельностью менеджера. Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей. Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно влияет на мотивацию труда сотрудников. Для того чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство сотрудниками, задача высокой степени риска.

5. Реализация и организация

Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существуют 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

1. Начинать день с позитивным настроением;
2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время;
3. Повторный обзор плана дня, составленного накануне;
4. Сначала - ключевые задания;
5. Приступать без раскачивания;
6. Согласовать план дня с секретарем (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных препятствий);
7. Утром заниматься сложными и важными делами, потому что позже менеджер обычно бывает занят текущими делами.

Правила основной части дня:

1. Логичная подготовка работы;
2. Влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;
3. Перепроверять весь комплекс работ с точки зрения необходимости отдельных работ;
4. Отклонять дополнительно возникающую безотлагательную проблему;
5. Избегать незапланированных импульсивных действий;
6. Вовремя делать паузу и соблюдать размеренный темп;
7. Небольшие однородные задания выполнять серией (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности и концентрированности на процессе достигается экономия времени;
8. Рационально завершать начатое (отвлечение и следующее возвращение к работе требуют некоторого времени, потому начатое дело нужно или доводить до конца, или прерывать в нужный момент);
9. Использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;
10. Работать антициклично (т. е. в начале дня целесообразнее заниматься важнейшими заданиями, а в более беспокойный период - делами менее важными);
11. Выкраивать спокойное время для восстановления сил;
12. Контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

1. Завершить начатые небольшие дела;
2. Контроль над результатами и самоконтроль;
3. Составить план на следующий день;
4. Каждый день должен иметь свою кульминацию.

6. Контроль

Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном случае - оптимизации трудового процесса. Все перечисленные выше функции самоменеджмента будут не настолько эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задания:

• осмысление физического состояния;
• сравнение запланированного с достигнутым;
• корректировка но установленным отклонениям.

Необходимо регулярно, через одинаковые промежутки времени, проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и свое время и составлять листок дневных препятствий. Контроль над результатами труда должен в любом случае производиться после выполнения задания. Тот, кто хочет себя по-настоящему разгрузить, не может отказаться от самоконтроля.

7. Информация и коммуникация

Это важнейшая фаза, потому что все другие фазы нуждается в ней. На руководителя ежедневно обрушивается поток информации, с которым ему приходится разбираться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо для эффективной работы. Для того чтобы экономить свое время, руководителю необходимо разработать рациональный подход к получению, обработке и использованию информации.

И еще...

Деловые люди часто сетуют на то, что в сутках всего 24 часа. Успеть за день все запланированное просто невозможно, даже если вести переговоры с помощью конференц-связи и делать макияж стоя в пробке. К тому же и переговоры и макияж при этом не всегда удаются. Обвинять в неудачах можно кого угодно. А можно научиться самоменеджменту, т. е. искусству управлять своим временем и ресурсами с максимальной эффективностью. Тогда окажется, что в сутках есть время не только на сон, но даже на спорт и отдых.

Мифы о самоменеджменте

О том, что такое самоменеджмент, знают или хотя бы слышали сегодня многие. С тем, что управление собой, своим временем и ресурсами полезно и правильно, соглашаются тоже многие. Но почему-то тех людей, которые вечно опаздывает, не знают, за которое из своих двадцати дел хвататься, по-прежнему больше, чем пунктуальных и уверенных. Эти несчастные всегда находят массу причин тому, почему ничего не успевают, и, главное, не хотят учиться успевать. Но, как оказывается, это всего лишь мифы, которые развеиваются специалистами так же легко, как придумываются теми, кто не хочет управлять собой .

Миф №1. «Самоменеджмент необходим только руководителям. Вот стану начальником - научусь»

Не станете, если не измените этого убеждения. Ведь основная цель самоменджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства, т. е. добиваться результатов и улучшать качество своей жизни.

Поэтому самоменеджмент важен не только для рядового сотрудника компании, но и для любого человека в принципе. Управление собой позволяет достигать поставленных в жизни целей и чувствовать, что жизнь не проходит мимо. Самоменеджмент как инструментарий важен для всех, кто хочет достичь успеха в жизни, независимо от своего статуса. Однако для топ-менеджеров самоменеджмент еще более важен, так как от их работы зависит достижение компанией своих целей.

Самоменеджмент часто воспринимают как строгое подчинение расписанию, которое нужно еще продумать и составить. Поэтому отсутствие четкости в своих действиях объясняется многими как нежелание подчинять себя графику, особенно если речь идет о работе вне офиса, фрилансе. Но самоменеджмент подразумевает не только планирование своего времени. Самоменеджмент - это умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Быть организованным независимо от того, относится ли это к окружающему пространству или к вашему времени, значит быть подготовленным. Это позволяет чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями.

Миф №2. «Самоменеджмент нужно использовать, только когда это необходимо - при ведении сложного проекта или работе в авральном режиме. В другое время он мне не нужен»

Это утверждение не совсем верное хотя бы потому, что приобретение любого навыка на первых порах вызывает спад продуктивности. Таким образом, период выполнения сложного проекта не самое лучшее время для экспериментов. В идеальном случае самоменеджмент это привычка и стиль жизни. Но не все к этому готовы. Самоменеджмент действительно можно использовать как инструментарий во время какого-то сложного проекта или ситуации аврала. Но если он помогает достичь результатов в наиболее сложных ситуациях, почему бы не использовать его всегда?

Кроме того, стоит учесть, что самоменеджмент - навык, который нельзя моментально приобрести в нужную минуту. Это как знание иностранного языка: вы либо говорите по-китайски, либо нет, и думать, что при встрече с китайцем грамотная речь польется сама, не приходится. И так же как язык забывается без практики, умение управлять собой пропадает, если его не использовать.

Миф №3. «Самоменеджменту невозможно научиться»

Как говорила героиня Лии Ахеджаковой в фильме «Служебный роман»: «Даже зайца можно научить курить, а уж для разумного человека тем более не» ничего невозможного». Специалисты уверяют, что научиться самоменеджменту можно с помощью специальных курсов или самостоятельно. Курсы больше подойдут для обучения сотрудников компании, которые лучше проводить в корпоративном формате, чтобы не создавать искусственного разделения сотрудников. И самоменеджменту совершенно точно можно научиться самостоятельно, прочитав соответствующие книги, как теоретические, где описываются стандарты и техники, так биографии и автобиографии великих людей, в которых описываются истории людей, достигших выдающихся результатов.

При этом нужно помнить, что управление собой - вещь очень личная. Из десятков предложенных советов человек должен подобрать только те, что походят именно ему, и заставить их работать на себя. Научиться управлять временем - задача не для слабого человека.

Миф №4. «Я просто не могу себя заставить быть более организованным»

В данном случае «не могу» равно «не хочу». Пока джинсы с трудом, но налезают, диета будет откладываться «до понедельника». Когда джинсы разойдутся по швам на ответственном мероприятии, диета начнется тут же и не будет казаться столь мучительной. Также увольнение из-за очередного срыва всех сроков может стать отличной мотивацией, чтобы заняться самоменеджментом. Но доводить до этого, конечно, не стоит. Лучше найти мотивацию раньше.

Где ее искать? Для начала ответить на вопрос: «А люблю ли я то, чем занимаюсь?» Если ответ отрицательный, мотивации вам не найти. Но «точку опоры» можно отыскать, например вспомнив то, что всегда нравилось или лучше всего получалось. Построение себя возможно как раз через развитие «любимых» компетенций. Может случиться и так: то, чем вы реально хотели бы заниматься, вы делать не умеете. В таком случае придется начинать, скорее всего, со стартовых позиций. Но иногда эффективнее изыскать ресурсы для переориентации, оставаясь на текущем месте. В этом случае планируйте вашу рабочую неделю так, чтобы в ней было как минимум 10 часов, которые вы сможете посвятить исключительно себе.

Самоменеджмент помогает не только добиваться поставленных бизнес-целей, но и просто находить время для себя. Разве желание заняться спортом, рисованием, съездить на Мадагаскар, чаще видеться с друзьями, т. е. найти время на любимые занятия и отдых, не является достаточной мотивацией для этого? Как и желание, например, сделать маме дорогой подарок с первой высокой зарплаты, которая обязательно станет такой, когда вы научитесь эффективно управлять собой.

Знания и навыки самоменеджмента необходимы соискателям в процессе трудоустройства и на других этапах развития карьеры . Службы управления персоналом государственных и коммерческих организаций должны уделять больше внимания развитию навыков самоуправления сотрудников в процессе управления карьерой. Оптимальной формой обучения признаны тренинги и деловые игры, в ходе которых слушатели приобретают и совершенствуют практические навыки управления собой. Кроме того, нужно искать новые информационно емкие технологии для осуществления образовательного процесса.

Можно с уверенностью сказать, что навыки самоменеджмента помогут людям не ошибиться в профессиональном выборе и достичь определенных карьерных высот.

П.Г. Перерва. Искусство самомаркетинга. Трудоустройство без проблем. - Х. 2009. См. также:

В настоящее время существует множество всевозможных методик, тестов, рекомендаций по саморазвитию и совершенствованию навыков, умений, развитию необходимых менеджеру качеств. Я остановлюсь на таких как:

Во-первых, самоменеджмент предполагает развитие у человека самомотивации. И один из приемов - это рефрейминг. Рефрейминг - это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, непривычным для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой наполовину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая установка для сотрудника является приоритетной - позитивная (стремление) или негативная (избегание), - вполне возможно частично спрогнозировать его действия в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять на формирование положительного восприятия действительности у подчиненных, развивать у них умение видеть другую сторону событий.

Рефрейминг может строиться по нескольким принципам:

• - позитивное переформулирование сообщений: «Мы даем Вам дополнительный проект, чтобы Вы могли проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту» (вместо: «Вы получаете дополнительную нагрузку за те же деньги»);
• - выявление преимуществ любой ситуации или каждого качества человека, использование в формулировках слова «зато»: «Он медлителен, зато тщательно все проверяет и не допускает ошибок»;
• - постановка факта или ситуации в выгодный для сравнения ряд: «Наш отдел загружен гораздо меньше, чем бухгалтерия», «Вы сейчас делаете эту работу быстрее, чем три месяца назад»;
• - использование контрастов со словом «или»: «Лучше, если я пообещаю Вам необходимые средства, или скажу о реальных ресурсах, которые могу гарантировать?»

Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана: все факты, характеризующие иную сторону события, явления или качества человека, обязательно должны соответствовать действительности. Желательно, чтобы руководители, рекомендуя этот прием сотрудникам, показывали также его преимущества для самомотивации.

Практика показывает, что люди, которые регулярно используют его, значительно более удовлетворены и счастливы, причем не только на работе, но и в личной жизни.

Следующая практическая составляющая самоменеджмента - это навыки решения проблем. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем - одно из важнейших качеств, необходимых в бизнесе, которое позволяет руководителю в высокой степени оказывать доверие подчиненному. Чтобы сформировать успешную модель поведения, руководитель в процессе управления и мотивации может предпринять следующие действия:

• - делегировать подчиненным полномочия и ответственность и контролировать их дальнейшую деятельность;
• - привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;
• - зная мотивы каждого сотрудника, «привязать» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководителю нужно одобрять действия сотрудника больше всего именно тогда, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы.

При решении тяжелых ситуаций главной установкой, руководством к действию, должна быть «обращенность к будущему». Нет смысла задаваться вопросом, касающимся прошлого: «Кто виноват?»; гораздо важнее и продуктивнее спрашивать себя: «Что делать?». Одна из типичных ошибок людей, находящихся в сложном положении, - длительный анализ прошлого. Прошлое должно интересовать ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее: важно не искать причину неправильных действий сотрудника и осуждать его за это, а все усилия направлять на анализ и улучшение ситуации, на формирование таких обстоятельств, при которых не возникнет оснований для плохого поступка и повторение ошибки будет невозможным.

Далее очень важный момент - как справляться с негативной информацией? Большинство из нас каждый день сталкиваются с негативом, сложностями, нерешенными проблемами. Как успешно справляться со всем этим потоком, избегая стресса? Есть несколько правил и приемов, которые позволяют повысить собственную мотивацию и эффективность.

• 1) В любой негативной ситуации находить как минимум три позитивных последствия для себя. Если недостаток мешает человеку достигать успехов, то, признавая его в себе, нужно искать возможности максимально нейтрализовать его. Например, если основной вид деятельности не требует от некоммуникабельного человека обязательной общительности (как в сфере продаж), то можно вести переписку по электронной почте, сводя к минимуму личное взаимодействие.
• 2) Развивать свои достоинства, а недостатки нейтрализовать, т.е. стараться моделировать ситуацию таким образом, чтобы они в ней не были значимы. Есть общепринятые представления о достоинствах и недостатках. Недостатки - это не те качества, которые принято считать таковыми, а только те, которые реально мешают человеку. Для развития достоинств, напротив, необходимо частое выстраивание ситуаций, в которых положительные качества проявляются особенно ярко и наглядно.
• 3) Определить круг людей, мнение которых важно для человека (референтную группу). К примеру, если человек расстроился из-за неприятного комментария незнакомца на улице в отношении своего внешнего вида, то ему необходимо работать над самомотивацией и четким определением референтной группы. Неразумно болезненно реагировать и обижаться на людей, оценка которых никак не влияет на нашу жизнь. Если же человек чувствует отрицательное отношение к себе того, кто входит в его референтную группу, возможно, он находится под воздействием манипулятора и не факт, что дальнейшее общение с ним пойдет на пользу.
• 4) Положительно настроиться, приступая к решению сложной задачи. Есть мнение о том, что мысли материальны, мы можем сами программировать себя на удачу или невезение. К примеру, успешный в продажах сотрудник рассуждает так: «Я могу предложить клиенту то, что даст ему возможность получить выгоду для себя (заработать, улучшить качество жизни и т. д.)». Слабый продавец думает так: «Приходиться отвлекать человека от дел, надоедать ему, пытаться заставить его купить то, что ему не особенно и нужно». Необходимо постоянно контролировать себя, поддерживать положительный настрой.
• 5) Моделировать успешное будущее. Один из важнейших факторов удачи в жизни и карьере - определение имеющихся ресурсов. Это означает не самообман, а честную оценку реальных внутренних и внешних возможностей для достижения успеха задуманного.

Рассматривая и анализируя теоретические основы самоменеджмента, следует признать, что теоретическая база неотделима от практической, ни в коем случае не стоит умалять практические приемы и методы.